一、為什么需要集團公司管控？

隨著中國經濟的快速發展，企業向集團公司方向發展是大勢所趨。企業應刻不容緩地打造集團公司管控能力：

1.如何將單體公司管理的思維轉變為集團公司的管理思維，采取有效的管控手段，提高集團公司資源配置效率，是企業發展的必然要求。

2.集團公司管控是鴻達方略的拳頭產品，結合咨詢實踐，我們發現，大多數集團企業存在如下問題：

（1）集團的中心定位缺失，大多沿襲大工廠或單體企業的管理模式；

（2）為管控而管控！實際上，集團公司管控不是單純的，也有分權，關鍵是調動子分公司積極性，搞活企業；

（3）集團下屬分子公司眾多，并未區別對待，同時存在“控的過死”和“放的過寬”兩種情況；

（4）集團層面的管控資源嚴重不足，導致管理輸出能力不足；

（5）集團管控的手段和方式缺乏，管控有形式沒內容，總部對下屬企業信息掌控不及時，成員企業“暗箱操作”；

（6）集團管控缺少科學的評估和監控手段，管控效果無法估量。

二、鴻達方略的解決思路

1.國內咨詢行業就集團管控咨詢盛行按三種模式（戰略管控型、財務管控型、操作管控型）分析。然而，僅為企業指明集團管控的三種模式，并不利于集團企業解決問題。

2.鴻達方略認為：

圍繞集團管控模式，通過集團公司治理、集團公司組織結構、集團公司管控機制三個管控維度，是提高集團管控有效性的*佳途徑。

（1）集團公司治理解決企業利益分配的基礎定位問題，是集團管控的權力基礎問題。

（2）集團公司組織結構解決管控大格局在業務層面和管理層面的應用問題，是集團管控的組織基礎問題。

（3）集團管控機制解決集團管控的技術平臺，需要如下集團管控工具來支撐：

n  集團財務管控

根據咨詢經驗，鴻達方略認為：財務是集團公司*核心資源，也是風險產生的根源，抓住財務，就抓住集團公司管控的“牛鼻子”。因此，集團公司管控要素中*核心的是財務管控。一般地，集團財務管控從如下方面有所體現：

風險管理與內部控制：將涉及母子公司的重大業務與管理活動用集團內控流程的形式明確下來。

業務與管理報告體系：把業務分析、財務分析、風險預警等需要層層上報的報告，按統一的格式和時間節點進行設計，通過大量管理報告的流動，使母公司動態、準確地了解子公司的業務活動，保證決策的科學性。

年度經營計劃與全面預算管理：通過集團全面預算管理支持經營計劃與戰略有效銜接、明晰母子公司權責劃分、合理配置資源、整合管理信息。

n  集團人力資源管控

重點完善集團公司對分子公司高層績效薪酬體系與分子公司薪酬總額管控。

其中，集團總部、子公司高管等人員的績效薪酬，是打造母子公司的利益鏈條，建立有效的動力機制、約束機制。